- 경쟁원리도입과 투명경영을 통한 한국전력 경영혁신사례 -
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코끼리로 비유될 수 있었던 예전의 한국전력을 경쟁원리와 투명경영의 도입을 통해 군살을 빼고 유연성과 순발력을 키움으로써, '세계적 경쟁우위'라는 냉장고에 집어넣은 경영혁신사례를 소개한다. |
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< 목 차 > 1. 서 론 2. 한전의 역사 3. 한전의 경영혁신성과 (1) 경영효율성 (2) 기술자립도 4. 세계 초일류를 위한 경영혁신내용 (1) 조직의 재정비 - 비효율 사업소의 정리 (2) 인사제도의 개혁 - 투명한 인사, 사업소내 / 사업소간 경쟁원리 도입 (3) 연구소 개혁 - 경쟁원리 도입을 통한 연구개발성과 제고 (4) 중소기업에 대한 지원제도의 변혁 5. 한전의 미래 (1) 전력사업의 해외진출 (2) 통일의 기반으로서의 북한 경수로 건설 (3) 광통신망 기반을 통한 멀티미디어산업에로의 도약 |
1. 서 론
한국전력은 한국 기업으로는 유일하게 최근 영국의 파이낸셜타임스(ＦＴ)지가 발표한 97년 세계 500대 기업에 선정되는 한편, 세계 유수의 전력회사들을 제치고 최고의 영예인 `97에디슨대상'을 수상, 세계적인 전력회사의 면모를 과시했다. 이제 한전은 세계전력시장에서 일본의 동경전력과 함께 선두다툼을 벌이고 있는 것이다.
한전의 기술력과 경쟁력을 나타내는 사례로서 필리핀의 말라야발전소의 운영과 일리한발전소의 수주경쟁이 있다. 말라야 1호기의 경우 한전은 180MW밖에 생산하지 못하고 있던 발전소출력을 200MW로 개선시켜주겠다는 계약을 체결하고 관리를 맡게되었다. 관리를 맡은 한전은 오히려 200MW보다 훨씬 더 많은 250MW까지 발전할 수 있도록 출력을 올려 놓음으로써 필리핀사람들을 놀라게 했다. 한전은 이를 기반으로 지난해 11월에는 필리핀전력공사(NPC)와 단일발전소로서 세계최대규모인 일리한 복합화력발전소(120만㎾) 건설 및 운영 계약식을 가졌다. 일리한발전소 수주전에는 CEPA(홍콩), 파워젠(영국), 마루베니(일본), 앨슨(미국), 앤런(미국) 등 세계적인 전력회사들이 뛰어들었지만 결국 한전이 승리했다.
한전은 또 인도에서 ＢＰＬ사와 라마군담 석탄화력 운영용역사업(52만㎾)을 수주, 곧 계약을 체결한다. 서비스용역으로는 세계최대규모이다. 중국에서는 산서성 좌권발전소 건설 및 운영(100만㎾), 연길 열병합발전(20만㎾), 산동성 신규화력발전단지 개발사업(300만－500만㎾) 등이 추진되고 있다. 이외에 베트남 터키 인도네시아 코스타리카 등지에서도 발전소운영 및 기술지원사업이 추진 중이다.
이제 한전은 지난 100년간 이룩한 전력기술자립을 토대로, 향후 전세계로 뻗어가는 전력다국적기업으로 변신하고 있다. '21세기 세계전력산업을 선도하는 초일류기업'이라는 비젼이 현실로 드러나고 있는 것이다.
2. 한전의 역사
한전은 지금으로부터 100년전인 1898년 1월26일 고종황제가 단독출자를 통해 설립한 최초의 전기회사인 `한성전기회사'로부터 시작한다. 한성전기회사는 당시 대한제국 농상공부로부터 회사설립 허가를 받아 중앙의 발전소에서 배전설비를 이용해 가정과 사무실 등에 전기를 공급하기 시작하였고, 1905년에는 청천강 지류인 구룡강에 최초의 수력발전소인 500kＷ급 수력발전소를 건설하였다. 그후 한국을 점령한 일본은 내연발전기를 이용, 한반도 전체에 100여개의 전기회사를 세웠고, 20년대 들어 우리나라 최초의 화력발전소인 당인리 화력발전소를 건설했다. 이와 함께 일본총독부는 한성전기회사의 후신인 한미전기를 인수, 경성전기로 이름을 바꿨다.
일본은 대륙침략을 본격화하면서 다량의 전기가 필요해짐에 따라 수력자원이 풍부한 함경도 부전강, 압록강 등지에 수력발전소를 앞다퉈 건설했다. 이에 따라 남북한 간의 전력발전에는 심각한 불균형이 초래됐으며, 해방당시 북한은 152만kＷ의 발전설비를 확보한데 반해 남한의 발전설비는 19만8,000kＷ에 불과했다. 따라서 남한은 해방이후 북한으로부터 전기를 공급받아야 하는 실정이었고, 그나마 남한은 1948년 북한의 일방적인 단전으로 극심한 전력기근에 시달려야 했다. 설상가상으로 한국전쟁까지 발발, 얼마 되지않던 남한의 전력설비는 60%가량 파괴됐다.
휴전이후 정부는 파괴된 전력설비 복구에 적극 나서 1956년 당인리발전소와 마산, 삼척화력발전소 등을 다시 가동함였고, 이에따라 전력사정이 다소 개선되었다. 정부는 1961년7월, 당시 발전과 배전부문으로 나뉘어져 적자에 허덕이고 있던 조선전업, 경성전기, 남선전기 등 3개사를 통합, 한국전력주식회사를 발족시켰다. 한전은 화력발전을 위주로한 정부의 경제개발 5개년계획에 따라 영월과 부산 화력발전소 등을 건설하는 한편 64년 4월1일을 기해 무제한 송전을 시작하였다.
그러나 60년대 화력발전 위주의 발전산업은 제1차 석유위기를 맞아 큰 타격을 받게된다. 이에 따라 한전은 70년대들어 화력위주의 전력개발에서 원자력 등 대체에너지 개발에 나서 마침내 78년4월29일 착공 7년여만에 최초의 원자력발전소인 고리원전 1호기를 준공했다. 이로써 한국은 세계 18번째의 원전보유국으로 자리매김하게 됐다. 한전은 또 79년까지 섬과 벽지 등 전국 방방곡곡에 전력을 공급, 단군이래 처음으로 호롱불을 몰아내는데 성공했다. 한전은 지난 82년1월1일 지금의 한국전력공사로 새롭게 출발하는 한편 80년대이후 원자력발전소 건설에 주력했다. 이에 따라월성 1호기와 고리 2,3,4호기 영광 1,2호기 등이 차례로 준공되면서 원자력발전의 점유율이 50%선까지 증가하게 됐다.
한전은 90년대들어 원자력기술의 자립화에 초점을 맞춰 영광 3,4호기 준공과 함께 지난 1월6일 최초의 한국표준형 원자력발전소인 울진 3호기를 완공했다. 한전은 독자적인 원자력발전 기술을 보유함에 따라 미국, 러시아, 독일, 영국, 캐나다, 프랑스, 일본 등 선진국들과 당당히 경쟁하면서 해외전력사업에도 적극 나서고 있다. 한전은 또 지난해 함경남도 신포에서 한국표준형 원전을 이용한 북한 원전 건설에 들어가는 등 남북통일의 초석을 다녀놓고 있다.
한전의 총자산규모는 38조원, 매출은 약 13조이고, 발전설비 규모는 현재 4,100만kＷ에 달하고 있다. 97년 12월말 기준으로 발전설비현황을 보면 다음과 같다.
< 표 1 > 발전설비현황 (97년 12월말 기준, 단위: 만 KW)
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구분 |
원자력 |
석탄 |
유류 |
가스 |
수력 |
총계 |
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발전량 |
1,032 |
1,020 |
886 |
855 |
311 |
4,104 |
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비율(%) |
25.1 |
24.9 |
21.6 |
20.8 |
7.6 |
100.0 |
3. 한전의 경영혁신성과
(1) 경영효율성
한전이 이루어놓은 경영성과는 다음과 같다.
이자료를 보면 노동생산성이나 원전이용율 등은 다른 어떤 나라보다 한국전력이 앞서고 있으며 열효율, 송배전 손실율, 정전시간등을 보면 동경전력을 제외하고는 한국전력이 앞서있음을 볼수 있다.
<표 1> 경영효율 국제비교
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구분 |
한전 |
도쿄전력 |
미국 |
대만 |
프랑스 |
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노동생산성(MWh/인) |
6,822 |
5,854 |
5,142 |
4,154 |
2,940 |
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열효율(송전단, %) |
36.8 |
37.6 |
33.5 |
35.9 |
34.5 |
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송배전손실율(%) |
5.4 |
5.2 |
5.6 |
5.8 |
7.3 |
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원전이용율(%) |
87.0 |
84.1 |
76.3 |
78.1 |
70.5 |
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원전고장정지(건/기) |
0.9 |
0.2 |
2.0 |
3.3 |
2.9 |
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기력고장정지(건/기) |
0.8 |
0.1 |
7.2 |
3.1 |
- |
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부하율(%) |
72.5 |
55.8 |
59.8 |
67.5 |
67.9 |
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정전시간(분/연, 호) |
31 |
7 |
98 |
153 |
69 |
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정격주파수유지율(%) |
99.1 |
99.9 |
99.9 |
98.6 |
- |
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규정전압유지율(%) |
99.8 |
99.9 |
99.9 |
96.6 |
99.9 |
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방사물발생량(드럼/호기) |
236 |
354 |
- |
- |
424 |
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전기요금(한전=100) |
100 |
285 |
136 |
133 |
153 |
* 출처 : 매일경제신문 1998년 1월 26일자
(2) 기술자립도
한전의 기술자립도는 화력발전소는 물론 원자력 발전소의 경우, 95%이상을 우리나라에서 설계를 하고 원자력 발전소 기자재도 80%~85 정도를 국내 기자재로 건설할 정도로 높은 기술 수준을 유지하고 있다.
4. 세계 초일류를 위한 경영혁신내용
위와 같은 한전의 경쟁우위는 어디에서 온 것일까? 이는 1세기 동안 국가와 민족을 위해, 그리고 한국전력을 위해 열심히 뛰었던 모든 '한전패밀리'들의 노력의 결과일 것이다. 그러나 본 사례에서는 이 중에서도 현재 사장으로 있는 이종훈 사장이 93년 4월 한전의 사장으로 부임하면서 수행한 경영혁신사례를 중심으로 내용을 전개하고자 한다. 이종훈 사장은 부임하자마자 "새 한전 창달"이라는 기치하에 위원회를 만들고 조직 및 인사제도의 정비, 연구소의 개혁, 중소기업의 부품조달방식의 개혁등을 통해 경영혁신을 수행하였다.
(1) 조직의 재정비 - 비효율 사업소의 정리
비효율 사업소 정리라는 문제는 이종훈 사장의 부임으로 인해 부각된 것은 아니었다. 80년대부터 계속적으로 문제가 되어왔던 것이었다. 비효율사업소 정리의 문제가 어려움을 겪었던 이유는 바로 국회의원들의 압력때문이었다. 자기 지역구에 있는 사업소를 폐쇄하는데 국회의원이 가만 있을리 없었던 것이다.
그러나 이종훈 사장은 부임하자마자 900개 사업소중 약 300개 정도의 사업소를 폐쇄시켰다. 물론 반발이 심하였다. 폐쇄를 당한 사업소에서는 주민들에게 '이 지역의 사업소를 폐쇄하면 서비스의 질이 낮아진다'라는 내용의 연판장을 돌려서 몇 천명의 도장을 받아와서 항의를 하게되었다. 만약 이를 그대로 둔다면 사건의 파급효과는 커질 것임에 분명했다.
이 때 이종훈 사장은 이러한 파급효과를 사전에 방지하기 위해 제일 처음 2000여명의 도장이 찍힌 연판장을 가져온 사업소 소장을 상위 지사장으로 하여금 징계해임시키도록 하였다. 이렇게 하자 그 소문이 전국에 퍼졌고 받았던 연판장을 모두 없애 버리게 되었다.
그러면 그 결과는 어떻게 되었을까? 그런 일이 있은지 6개월이 안가서 대 환영이었다고 한다. 그 이유는 읍면단위의 사업소를 폐쇄함으로써 그 곳에 근무하던 직원들이 모두 도시로 나와 근무하게 됨에따라 자녀교육등 여러 측면에서 근무조건이 좋아지게 되었기 때문이다. 이리하여 300개의 사업소를 없애면서도 조용히 마무리를 지울 수 있었다.
(2) 인사제도의 개혁 - 투명한 인사, 사업소내 / 사업소간 경쟁원리 도입
1) 투명한 인사
한국전력의 인사제도에는 어떤 문제가 있었을까? 이에 대해 이종훈 사장은 다음과 같이 말하고 있다. "한국전력의 인사야말로 인사철만 되면 정치인들이 들볶여 못살 정도로 정치인들에게 가서 운동을 벌립니다. 국회의원치고 한전에 인사청탁 안하는 사람이 없을 정도일 것입니다. 그러나 청탁이 있다고 해서 사실은 청탁대로 인사가 이루어지고 있는 것은 아니었습니다만 그 피해는 막대하죠. 저도 부사장으로 있으면서 보통 대학노트로 대여섯 페이지 정도 전부 적어 놓았다가 인사가 끝나면 그 분들에게 전화로 통보를 해줘야 하죠. 떨어졌습니다하고요. 통보해 줄려면 한 이틀 꼬박 전화를 돌려야 할 정도입니다. 그걸 만약 연락을 안해주면 나중에 뭐 섭섭하다고 난리죠. 부탁한 사람은 전부 자기만 부탁한 줄로만 알고 있습니다."
이러한 상황에서 이종훈 사장은 공정한 인사를 위해 승격심사에 있어서 2번의 3심제 즉 6번을 걸르도록 하였다. 먼저 지사에서 추천위원회를 구성하는데, 지사장이 한표, 승급대상자와 같은 직종에 있는 사람들로 갑반을, 직종이 다른 사람들 - 한전의 경우 배전과 영업으로 나누어져 있음 - 로 구성된 을반을 구성한다. 여기에서 추천된 인원과 그들의 갑반, 을반, 지사장이 평가한 점수를 본사로 가져온다. 이 점수를 본사의 심사위원회에 부친다. 심사위원회도 갑반, 을반, 종합반으로 나누어 심사를 하게 되는데, 각 사업소에서 올라온 성적과 신상명세서를 가지고 갑반, 을반이 추천을 하고 다시 종합반에서 심사를 해서 세 결과를 가지고 서열을 매겨 최종 결정을 하게 된다.
이러한 인사제도개혁이후 달라진 것은 무엇일까? 이종훈 사장은 이렇게 말한다.
"예전에는 '뭐 저런 사람이 승격이 되었느냐? 그런데 나는 안되다니' 이런 얘기가 파다했습니다만, 이제 그런 것은 거의 없어졌습니다. 다만 꼭 될 사람인데 안됐다는 사람은 역시 어쩔 수 없는 일이고, 된 사람 중에서 능력이 부족한데 됐다는 소리는 적어도 없어졌습니다. 그런데 이렇게 하니까 사장이 자유롭게 되었습니다. 사실 된 사람이 10명이라면 떨어진 사람은 약 90명 가량되는데, 떨어진 90명은 자기가 못나서 떨어졌다는 소리는 절대 안하고 된 사람들은 뭐 어떤 어떤 무슨 거래가 있었고 뭐가 어떻게 되고 누구 빽이고 이렇게 90명은 전부 욕을 합니다. 그런데 제도를 이렇게 바꿔놓고 나니까 인사문제를 가지고 사장을 인간적으로 비난하고 투서를 하는 일은 없었습니다."
2) 사업소내 경쟁원리 도입
민간기업에서는 능력없는 사람에 대해 적절한 조치가 취해질 수 있었던 반면 한국전력은 공기업이라는 특성으로 인해 능력없는 사람에 대해서도 보직을 주게 되어있었다. 그러나 이종훈 사장은 이러한 제도를 과감히 깨어버렸다.
인사권을 사업소장에게 내려주면서 기구를 축소해버렸다. 기구가 축소됨에 따라 사람이 남게되고 이들에게는 보직을 주지않는, 소위 '개발역'이라는 무보직을 시키게 하였다. 예를 들어 한 지점에 22명의 부장이 있는 경우 기구를 축소해 자리를 20개만 준다고 하면, 두 사람은 '개발역'이라는 무보직을 받게 되는데 이의 결정은 지사에서 구성된 인사위원회에서 이루어진다. '개발역'이라는 말은 자기개발을 더해야 한다는 의미에서 붙여진 이름인데, 어쨌든 보직이 없으면서 1년을 보낸다는 것은 불명예인 동시에 상당한 고통인 것이다.
이런 제도가 도입됨에 따라 사업소내 분위기는 상당히 달라지고 있다고 한다.
3) 사업소간 경쟁원리 도입
한전의 경우 전국의 지점이 나름대로의 특성을 가지기는 하지만 거의 하는 일이 비슷함에 따라 경쟁을 통한 사업소의 효율성을 제고시키고자 하였다. 사업소간 경쟁원리의 도입에 관한 내용은 다음과 같다.
한전에서는 1월달에 사업소장 발령을 내고 이 때부터 경영평가를 시작하게 된다. 10월까지의 성과를 토대로 11월에 평가를 하고 12월에 승격심사를 하게 되는데 이때 새로운 인센티브제도를 도입하였다. 하위권 몇 개의 사업장은 승격을 추천할 수 있는 인원을 줄이고 상위권에 든 사업장은 승격할 수 있는 인원을 한명 더 주게 된다. 이는 사업소장으로서는 상당한 메리트이다. 자기가 속한 사업장에 승격인원이 늘어난다는 것은 그만큼 승격의 기회가 많아지는 것이기 때문이다.
이러한 제도 즉 인사를 경영평가와 직결시키는 제도는 다음과 같은 성과를 가져왔다. 한전의 사업소의 성과지표는 생산성이 중요한 지표이므로 각 사업장에서는 인원을 감축하는 사례가 많아지게 되었다. 이리하여 한전은 약 4000명 정도의 인원을 줄일 수 있었다.
이에 대해 이종훈 사장은 이렇게 말한다.
"예전에는 어떤 사업소장이 유능한 사업소장이었느냐 하면 본사의 예산실에 가서 예산을 더 많이 따오고 조직 관리부에 가서 티오를 더 많이 따가지고 오면 유능한 사업소장이었습니다. 그러나 이제는 바뀌었습니다. 사업소 한 번씩 평가하고 나면 보통 30-40명의 인원감축안을 제출합니다. 경영성과가 인사에 직결되니까 스스로 알아서 하는거죠. 그러면 얼굴 붉히면서 강제로 하지 않아도 자진해서 인원이 줍니다.
예산도 마찬가지죠. 어느 기준에 더 오버하면 예산 쓰는데 있어서 전부 비교하고 평가하니까 필요없는 예산은 안가져가죠. 이렇게 해서 감량경영을 하게 되고 따라서 상당한 경영혁신을 이룩할 수 있었습니다."
(3) 연구소 개혁 - 경쟁원리 도입을 통한 연구개발성과 제고
회사의 사활이 기업의 연구성과에 달려 있음을 누구보다도 잘 아는 이종훈 사장은 곧바로 연구소 개혁에 착수했다. 그 당시 연구소의 문제중의 하나가 연구과제의 선정이었다. 연구과제가 기업의 성과와 관련된 것이 아니라 연구원 자신이 나중에 보고서를 제출하기에 편리한 과제를 선택하는 경향이 있었던 것이다. 연구원 입장에서 보면 그렇게 하는 것이 편할 지 모르겠지만 회사의 입장에서 보면 상당히 비효율적인 관행이었던 것이다. 이에 이종훈 사장은 전력연구원을 세계 일류연구소로 만들기 위해 개혁을 시작하였다. 연구소 개혁방안을 위한 프로젝트는 매킨지에서 수행되었는데, 주 요지는 경쟁체제를 도입하는 것이었다.
이종훈 사장은 그 결과에 대해 이렇게 말한다. "대덕에 가보시면 알겠지만 예전에는 사실 연구원들이 시간되면 거의 퇴근했었습니다. 그렇지만 요즘은 밤늦게까지 연구실에 불이 켜져 있고 아주 열심히 연구하고 있습니다. 그 요체가 뭐냐 결국은 시장원리입니다."
연구소의 개혁중의 하나가 매년 연구원의 5%를 도태시키는 제도이다. 이들 연구원에 대해 공정한 평가를 통해 5%를 연구소에서 발전소로 발령을 받게 된다. 한전에서 연구원이란 자리는 많은 특혜가 있는 자리였는데, 연구소에 있으면 공기좋고, 시설좋고 대도시에서 아파트를 주고 연구수당 등 여러 가지의 특혜가 있었다. 반면 발전소로 발령을 받게되면 본인에게는 상당한 불명예이고 여러 가지 혜택을 잃게 되는 것이었다. 따라서 연구원들은 하위 5%에 들지 않기 위해 열심히 노력하게 되는 것이었다.
또다른 개혁방안은 상위 10%에 대해서는 상당한 성과급을 주는 방안이다. 성과급은 민간연구소의 상위 10%와 동일한 정도로 지급되었는데 이는 상당한 인센티브인 것이다.
한편 이러한 제도를 운영하기 위해서는 평가능력의 문제가 제기되는데, 이종훈 사장은 MIT에 있던 서남표 교수의 추천을 받아 전력연구원 원장을 뽑았다. 6개월여 동안 수차례에 걸친 삼고초려의 과정을 거쳐 현재의 원장을 데려오게 된 것이었다.
이종훈 사장은 경쟁에 대해 다음과 같이 말하고 있다. "따지고 보면 국가나 기업이나 어느 조직이고 간에 소위 자본주의 사회에서의 원리는 경쟁원리입니다. 경쟁이 없는 곳에 발전이 없습니다. 공기업들에 있어서 제한되어왔던 경쟁체제를 과감히 도입함으로써 경영혁신을 이룰 수 있었다고 생각합니다."
(4) 중소기업에 대한 지원제도의 변혁
과거에 중소기업에 대한 지원은 정부가 중소기업협동조합과 단체로 수의 계약을 체결하고 계약전액을 가져가서 밑의 회원기업에게 배분하는 방식이었다. 이런 제도하에서 중소기업은 원가 절감이나 품질개선의 기술진척에 거의 관심을 기울이지 않고 있었다. 가만히 있어도 팔리고 또 계약하면 원하는 대로 돈을 주게 되니까 이러한 정부정책은 그야말로 '온실속에서 중소기업을 길러서 나중에 온실의 덮개가 벗겨지는 날 바로 말라죽게 되는' 정책인 것이었다.
이에 이종훈 사장은 먼저 중소기업에 대해 나가는 코스트에 대해 무조건 5%씩 깎는 정책을 실시했다. 이종훈 사장의 의도는 좀 깎아야 그것을 만들기 위해 원가절감노력을 할 것이라는 것이었다.
한편 이에서 절감된 비용을 중소기업과의 공동연구개발에 투자를 하는 정책을 실시했다. 한전에서 75%의 연구비를 대고 중소기업에서 25%의 연구비를 투자하여 개혁된 한전의 자체연구소에서 중소기업에 필요로하는 국산전기자재를 연구개발하고 중소기업은 공동연구를 통해 이를 만들어 내게 되는 것이다. 이렇게 만들어진 부품을 한전에서 소화해 줌으로써 중소기업을 효율적으로 지원해줄 수 있게 되었다. 연구기반을 따로 가질 수 없는 우리나라 중소기업의 현 실정을 고려해볼 때, 매우 적절한 대책인 셈이다.
결론적으로 한전-전력연구원-중소기업이 하나가 된 "한전공동체 (KEPCO Community)"를 형성함으로써 한국혁신체제(Korea Innovation System)의 기술혁신제고의 원천이 되고 있는 것이다.
5. 한전의 미래
(1) 전력사업의 해외진출
한전은 많은 발전소를 건설해본 경험과 일찍부터 수행해온 기술자립도를 발판으로 해외시장을 목표로 사업을 전개하고 있다. 현재 우리나라 수출이 여러 장벽에 부딪혀 어려운 상황에서 이종훈 사장은 발전소 즉 파워 플랜트수출이 우리나라의 발전에 큰 도움이 될 수 있다는 판단하에 동남아 및 동북아에 자체기술의 플랜트수출을 강화하고 있다. 앞서 서론에서 이야기한 필리핀, 중국, 인도, 인도네시아, 터키 등으로 전력사업의 해외진출을 도모하고 있다.
(2) 통일의 기반으로서의 북한 경수로 건설
지난해 8월, 한전은 순수 국내기술로 개발한 한국표준형 원전을 북한에 건설하기 위한 `북한원전 착공식'을 함경남도 신포에서 가졌다. 북한원전 건설사업은 총 51억달러의 공사비와 북한 근로자 100명을 포함한 235명의 인력, 3만톤 규모의 차량중장비 공사용자재 등이 투입돼 100만kＷ급 한국표준형 원전 2기를 건설하는 역사적인 사업이다.
북한을 다녀온 이종훈 사장은 다음과 같이 북한방문기를 말하고 있다. "지금 북한에 남한의 125명 사람들이 북한 사람들 100명과 같이 일을 하고 있습니다. 지난 10월 중순부터는 북한사람과 남한사람이 같은 식당에서 밥을 먹고 있습니다. 이런 계기를 통해 남북간에 분위기가 좋아지고 앞으로 남북 경제협력을 함에 있어서 한국전력이 여러 가지 많은 구실을 할 수 있으리라 생각합니다. 북한이 공장을 짓게되고 점차 발전하게 되면 전기가 꼭 필요할 것이고 한국전력이 북한에 진출해 있다는 것은 앞으로 남북관계에 아주 획기적인 발전을 가질 수 있는 계기가 되지 않겠나 생각합니다."
북한원전 건설사업은 한국의 원전기술력을 전세계에 과시했다는 점외에 남북교류와 협력의 새 장을 여는 계기를 마련, 평화적인 남북통일을 위한 초석을 다졌다는 의미를 지니다 하겠다. 한전은 ＫＥＤＯ의 주계약자이자 100년의 역사를 지닌 세계 초일류 기업으로서 지난 20년동안 모두 18기의 원전을 건설, 운영해온 노하우를 바탕으로 북한원전 건설사업을 성공적으로 마무리짓겠다는 각오를 새롭게 다지고 있다.
(3) 광통신망 기반을 통한 멀티미디어산업에로의 도약
한국전력과 두루넷이 미국의 마이크로소프트(ＭＳ)사와 함께 케이블ＴV(ＣＡＴＶ)망을 이용한 멀티미디어 쌍방향서비스 계약을 체결함으로써 명실공히 21C 종합네트워크사로 발돋움하고 있다. 한전은 광케이블을 통해 엄청난 정보를 보낼 수 있게됨으로써 정보통신사업에 투자를 하여 CATV라든가 시외전화사업에로 사업을 확대시키고 있다.
한국전력은 전국의 발전소와 변전소를 유효하게 구축하기 위해 신호와 데이터를 연결하는 데 있어서 신호의 입출력을 동시에 수행하는 쌍방향 통신을 가질 필요가 있었는데, 이러한 통신망이 모두 광케이블로 깔려 있다는 것이다. 이는 선진국에서는 누리기 어려운 후발업체의 잇점이었다. 광케이블이 1983년에 개발되었는데 한전의 설비용량중 3/4이 1983년 이후에 건설된 것이었다. 따라서 새로운 설비를 세울 때마다 광케이블을 함께 깔게 됨으로써 전국적인 광통신망을 갖게 된 것이었다.
동아일보의 오명 사장은 이 사건을 신문에서 너무 작게 다루었다고 아쉬워하면서 "100년 후에 역사가들이 한국 신문들을 보게 된다면 이 사건을 왜 이렇게 작게 취급했는지 의아하게 생각할 것"이라고 말했다고 한다.
한전은 90년대 정보통신사업자율화 과정에서 여러분야에 진출하고 있다. 두루넷(회선임대업), 온세통신(국제전화), 신세기통신(이동통신), 아이네트(부가가치통신망) 등에 지분을 투자했고 제2시내사업자로 출범한 하나로 통신에도 제2대주주로 참여하고 있다. 미국의 이동통신사업자인 넥스트 웨이브에도 지분투자를 했고 뉴스전문케이블채널인 ＹＴＮ도 인수했다. 정보화사회가 만개되면서 한전이 정보산업이 차지하는 의미는 더욱 커갈 수 밖에 없다. 이 과정에서 한전은 자연스레 종합네트워크 기업으로 변모해나갈 것으로 예상된다.